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理论上明基具备的更高的国际化能力，被惨败的现实击了个粉碎。
去年7月，明基在宣布并购西门子手机业务部门一个月之后，在苏州举行了一个场面盛大的全球经销商大会。来自十几个国家和地区的不同肤色的数十位国外经销商的到会，让这家脱胎于代工业务、却正在致力于打造国际化品牌的公司，在场面上的确显得十分得国际化。当家掌门李焜耀还没有从并购成功的喜悦中解脱出来，在与本刊记者的独家对话中，他对品牌的痴迷与追求，对自己能力的自信及对并购案整合前景的乐观情绪都表露无余。对照今天的惨败，不能不让人感慨：跨国并购，究竟是馅饼还是陷阱？
《互联网周刊》：为什么这么多年来中国台湾企业进行跨国并购的案子相对较少？
李焜耀：实际上中国台湾也有并购的案例，但大部分都集中在买工厂，而我们不是买工厂，是买品牌，买渠道，买它的业务，这样的例子过去的确是没有的。台湾的企业做国际化做得很多，可是都以代工、制造为主，因此对渠道的兴趣不高，也不了解。明基就不太一样了，这三年来我们是全力在做品牌，所以对我们来讲取得渠道的能力非常重要。
《互联网周刊》：明基单飞后，一直致力于打造BenQ这个新品牌，也取得了很大成功，你为什么对品牌这么情有独衷？
李焜耀：在品牌上，中国台湾的企业恰恰就是宏基、明基这两个品牌可能是最响亮的，而且都是从一个公司出来的，这个我觉得的确很值得骄傲。我从1976年加入宏基到现在已经快29年了，我很了解品牌的作用，了解一个国际品牌经营的模式、海外的通路以及不同文化的差异，这些都很重要。当然，怎么让品牌出名，特别是在国际上出名，这是很辛苦的。三年半来，我们在品牌推广上的花费已经超过了一亿美元。
《互联网周刊》：在我的印象里，施振荣先生好象一直对跨国并购并不是特别感兴趣，施先生对此次并购也有一个逐渐认同的过程吧？
李焜耀：施先生其实也做过好几个并购，在美国买过三家公司，后来又买下德州仪器的笔记本电脑部门，可是那个时候买的都是相对比较小的公司，从来没有像这次这么大。其实当时在跟德州仪器接触的时候，也在跟西门子谈判，那个时候谈的是要买西门子的电脑工厂，我也参与了谈判，后来意向书也签了，但最终还是没有谈成。所以事实上在去年之前宏基做过很多并购案，可能因为并购都不太成功，所以施先生自己就相对比较消极一点。具体到这个案例，讨论到最后他还是支持的，觉得这个事情我们可以把它做起来。那个时候大家最顾虑的还是最后的企业文化融合的困难度会有多高？这个我们其实已经很有经验，以前我并购友达，友达去并购另外一家LCD企业，最难的也就是企业文化整合的问题。
《互联网周刊》：现在联想也收购了IBM的PC业务，TCL也收购了汤姆逊彩电业务和阿尔卡特的手机业务，你觉得在这三家中国公司里面，相比较而言，明基的优势和劣势在哪里？
李焜耀：我想第一，我们的国际化程度非常高，公司里面英文的普及程度很高，领导阶层在国外历练的经验都很丰富；第二，因为台湾的市场小，所以我们一直在往外做国际化的经营，大家对国外文化的背景的了解都很多；第三，宏基的经验也很宝贵，宏基虽然做过的这四个购并的案子好像都不很成功，可是我们都在里面经历过，为什么失败，我们都有一些了解；第四，此次购并，虽然西门子手机部门的营业额跟我们原来的差不多，可是我们还有另外两大块营业额，就是电脑跟家电，西门子手机业务进来后手机会变成最大块的业务，可是另外两大块还是会维持很独立的运作，所以对其他部分的冲击不是那么严重；第五，在并购互补性上我们也要比其它两家更好一些，我欠的就是手机这一块。西门子愿意付钱给我们，就是它也很希望看到这个事业成功，因为跟它的网络系统还有非常多的合作的空间，而像IBM或者是汤姆逊，它把这两块剥离了以后，跟它本业的关联性就不是很高了。