虽然价格仍然是消费者和零售业最为关心的要素之一，但随着线上线下一体化运营成为零售业常态，品牌商加强对价格的把控力度，早期“渠道订制”模式下的价格战开始退出市场。
但今年618，苏宁又掀起了价格战，启动“J-10%”省钱计划：承诺618期间家电、手机、电脑、超市等类目，比京东到手价至少再低10%。
10%这一数字与8年前京东发起对苏宁价格战如出一辙，但从参与品类看，此次价格战的品类已由8年前的家电延伸到了超市等类目，战场大有扩大之势。
京东目前没有正面回应苏宁的价格战，只是在同期宣布通过认购可转债的方式，战略投资国美。登陆京东APP，首页位置已经找不到“超级百亿补贴”入口，而是被“超省百亿消费券”替代。
我们在此对这场战役的孰强孰弱不做评价，而是希望通过分析能够解答以下问题：1.除参与品类扩大外，这场价格战究竟还有何不同?此次为何又是苏宁主动宣战2.对于此后的零售市场又将有何等影响?
苏宁作为战役的发起方，自然会是我们重点研究的对象。近年来苏宁的业务范围不断外延，从2019年年来看，家电3C以及快消百货将成为苏宁未来营收的两根主要支柱。因此，我们不妨将研究分为“家电”和“日百类”进行研究，来探求各品类苏宁的运营情况。
家电价格战初衷：厂商让利保持流动性
在房地产以及宏观经济换挡期等多重因素之下，家电行业进入了艰难的爬坡期，我们制作了三年多以来家电行业的成长情况，见下图：
数据显示，过去三年家电行业总销售额几乎处于横排态势，不时伴有收缩的风险。在2020年疫情期间，家电行业又首当其冲遭遇重击，Q1销量同比收缩超过30%，供需面临失衡风险。
2020年Q1，美的销售同比下降22.86%，格力则收缩了49.7%。值得注意的是，疫情期间各地停工停产，虽然销售收缩，但库存风险尚在可控范围。4月之后，各地复工复产工作不断推进，若销售端跟不上速度(即便维持在疫情前速度亦难以对冲风险)，则库存压力颇大。也就是说，品牌商亟需前端销售的提振，来解决短期内的流动性风险问题。
苏宁挑起的价格战，虽然是与对手之间的竞争，但背后却是家电厂商的集体诉求。
此次价格战，要实现保增长和保流动性，亦要保证品牌商盈利性，因此，让利并非是烧钱，而是要实现增长、流动性以及盈利性之间的平衡。
全国家用电器工业信息中心数据显示，苏宁家电渠道优势明显，不仅承包大润发超市的家电部分，且开辟了零售云，收购万达百货和家乐福，加之线上配合，拿下了家电22.8%的市场份额，成为全渠道第一，老对手国美已经收缩至5.8%的市场占比，京东较之亦有8.2%的差距。
线下仍然是家电类的重要销售渠道，那么品牌商对线下渠道又有何侧重呢?
如图所示，在过去的一年时间里，具有较高品牌议价能力的中高端产品线下市场占比提高。这其中或许有体验等诸多原因，但品牌商对线下施以品牌附加值的初心是确定的。
如前文所言，品牌商在让利去库存，提高流动性，还要保持盈利这一大目标之下，线下的高毛利产品与低毛利产品之间的配合就显得尤为重要，而与规模化以及线下占比等方面都具有明显优势的苏宁合作更是强强联合，事半功倍。
国美结盟线上，短期难动格局
值得注意的是，同是线下起家的老对手国美春节之后也是动作频频，先后发行可转债引入拼多多和京东，这一切又能否在短期内改变零售市场的竞争格局，或者国美的出现能否改变前文所述的品牌商对苏宁的倚重呢?
我们建议从门店数和销售规模两方面入手来看。
截至2019年末，国美共有2602家门店，其中1026家为县域店(包括加盟店)，而苏宁自有门店则共有3630家，加上零售云加盟店4586家，苏宁掌握的线下规模超过8000家，是国美的3倍多。
门店数增加，直接带动了部分品类的增长，我们对比了两家企业在代表性产品上的销售情况，见下图：
在重点的冰洗、空调、影音等品类中，苏宁大致是国美的2-3倍，与门店规模大致保持一致，由于门店品类比较多(尤其在下沉市场)，又直接促进了小家电和数码类产品的激增。
依据经济学基本原理，当市场规模占据优势之时，企业是可以通过提高价格的方式来获得高毛利率的，但事实上苏宁在这个问题上表现的极为克制，我们整理了苏宁和国美部分产品的毛利率情况，发现苏宁采取了“低毛利+强周转”的运营策略，见下图：
在家电代表性的品类如空调、冰洗，苏宁和国美毛利率大致相当，而通讯、数码类产品苏宁则采取了低价销售策略，保持周转率。
2019年，国美的库存周转周期为58天，苏宁则为38天。也就是说，在面临行业下行压力之时，国美选择保持盈利性的策略，而苏宁意在用低毛利带动销售，提高周转率，以加强零供关系。
当下的国美亟需改善流动性，也需要极强现金流，进而有充分的弹药和时间来改善流动性，故而发行可转债，引入战略合作伙伴。
这显然并非一朝一夕可完成，背后既有零供关系的再塑，亦有渠道的再拓展，在此次618价格战中，能做的颇少。
可暂对本部分做如下总结：1.价格战看似是零售方主导，但其实满足的是品牌方的诉求;2.品牌方的充分信任意味着零供关系就具有相当的让利空间;3.让利不是烧钱，而是实现盈利性和流动性的平衡。
这大概可以理解苏宁如此高调原因了。
日用百货求突破：改善零供关系是关键
为拓展营收空间，以及对冲家电行业下行风险，苏宁很早之前就选择了向日化百货领域进军。迄今为止，苏宁进行了线上多品类运营，又拓展了苏宁小店，并购家乐福和万达百货，在日百品类的扩张中相当有魄力。
2019年苏宁日百类产品总销量超过450亿元，且在家乐福中国并购之后仍处于快速扩张期。
2019年我们曾与苏宁方面有关人士进行过一次交流，获得以下信息：1.苏宁小店的扩张将以家乐福为中心，换言之，家乐福进入的城市，苏宁小店重点推进，除此则相对保守;2.二者要联合招商，提高供应链效率、降低采购成本;3.苏宁小店不排除做加盟模式。据报道，苏宁小店的第一家加盟店日前已经在南京开业。
也即，家乐福相当于城市的中心仓，而苏宁小店则属于深入城市街巷的毛细血管，互有配合和补充，二者联合招商可通过规模优势，提高对供应商的议价能力，增强盈利性，而加盟模式则意味着苏宁方面将专注于零供关系，加强开放合作。
此外，我们再看物流成本。
日百销售与家电物流诉求有着明确的不同，后者按天，前者则以分钟计时，后者可由大型中心仓再到中转仓，而前者则将门店视为前置仓，以此降低周转频次提高效率。
收购家乐福之后，各大中心城市等同有了中心仓，实现干线物流和配送物流的高效周转，目前，苏宁借助家乐福全国209家门店配套搭建的快拣仓，搭配目前家乐福门店3公里半径覆盖的800多家苏宁小店，1000家履约中心的布局悄然形成，实现高效率、低成本的物流配送履约网络。这种能力是接下来苏宁优化成本提高盈利的关键点。
此次价格战虽是苏宁发起，但背后逻辑较之8年前已是完全不同。这不是贸然采取的“烧钱式营销”，而是在行业、零供关系、物流等一系列有利因素支撑下，苏宁选择的“主动出击”。无论胜败如何，苏宁此次发起价格战对零售市场都会产生极大的影响。