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“未来，一个电器如果不能上网，我认为就等于零。”海尔董事局主席张瑞敏在2014年海尔年会上的讲话，吹响了这家传统家电制造企业互联网化转型的集结号。
“企业平台化、员工创客化、用户个性化。”海尔的“三化”改革已经毫无疑问地成为了2014年中国制造业转型的首例大事件。
当下，不论是苏宁的“云商模式”转型，长虹的“家庭互联网”转型抑或是华为的“创新基因”改造等，都是在技术变革、行业演进的大背景下的积极应对之道。正如凯文·凯利所说：“在这场互联网革命中，传统制造企业必须敢于走下巅峰，进入谷底，寻找重生的路径。” 它可能意味着风险、失败、死亡……但却是必须选择的路径。“只有退化至与众不同，企业才能获得新生。”
从本期开始，《中国经营报》将持续关注在转型中积极求索的公司，研究在技术变革下的企业创新之道。我们希望与企业一同创新共进，在思考中寻求重生的机会。
一封邮件引发了一场行业“争端”。
“海尔来信，她不和杂志硬广做朋友了。”2014年1月21日，《南都娱乐周刊》总编辑陈朝华发出微博，并贴出一张海尔的邮件截图。邮件称“由于我集团战略调整，海尔及卡萨帝品牌杂志硬广广告媒体业务不再发生。”
此消息一出，立即在媒体圈引起轩然大波。进而引发一些媒体的对抗性交峰。“海尔是什么广告都不投吗？杂志占不了多少份额”“建议把‘不投杂志’作为海尔微信头像”……
随即，海尔集团官方即在微信中回复：“这里存在误解，海尔不是停止杂志硬广转投新媒体。而是停止传统的单向传播的投放，转型多对多即时优化的交互。”
而所谓的“多对多即时优化的交互”，据《中国经营报》记者通过海尔内部了解，即指从2013年以来，海尔启动的一场“互联网化”的系统变革，而“零硬广”仅仅是海尔体系改造的一种表现而已。
无交互，不海尔。海尔董事局主席张瑞敏称：“在海尔，无价值交互平台的交易都不应该存在。”
小微化改造，海尔“利共体”进行时
曲桂楠，海尔净水机利共体负责人，2013年8月，在海尔的这场内部变革中，曲桂楠通过竞聘成为了海尔集团几百个利共体(编者注：利共体，即海尔内部的项目经营体，是海尔的独立经营创业型组织)项目的负责人之一。
“以前海尔净水产业是围绕着产品转，为了卖净水机而卖净水机，但是谁需要这些产品，需要什么样的产品，并没考虑清楚。现在，通过线上线下交互，建立各方利益的生态圈，发掘用户的兴趣点和兴奋点。更有利于我们精准地进行服务和销售。”曲桂楠表示，2013年初，他曾向海尔集团层面承诺完成1.5亿元年度销售目标，而截至2013年1至10月销售数据，其已经实际完成1.2亿元销售，目标完成率106%。2013年预计完成销售1.7亿元，目标完成率113%。
“改变体现在两个方面：一是线上，通过海尔水交互平台网站日常水质话题讨论，比如水的现状是什么、怎么喝水才健康等，吸引用户关注，根据水质特点，提供个性化定制产品。二是在线下，通过净水服务人员上门检测水质，根据用户实际水质给出方案，结合微博、微信等新媒体和电子邮件，找到有需求的用户群。”曲桂楠称，自2013年9月23日，水交互平台正式上线以来，海尔净水交互平台的用户流量已经从原来的2万实现10倍速增长。
实际上，净水机利共体仅仅是海尔体系改革的一个缩影。据记者了解，从2013年，大力推行企业互联网化改革至今，海尔内部已经形成几百个利共体和96个小微在线项目(即利共体下面的孵化项目组织)。
而作为海尔系统改革的总设计师，张瑞敏则把它形容为3个词：“企业平台化、员工创客化、用户个性化。”
打破堡垒，建立并联生态圈
不可否认，作为传统家电行业的领军企业，海尔正面临着严峻的挑战。
2013年，白电市场呈现出高开低收的现象。根据中怡康的预测数据显示，2014年冰箱销量或将同比下降2.0%，洗衣机销量预计同比下降1.8%。更重要的是，新型互联网企业的大量杀入已经对传统家电企业形成巨大冲击，比如小米、乐视，以互联网化的运作方式推出超低价电视。通过 “平台+内容+终端+应用”的全新生态模式，打造出跨界产业链。
对于海尔来讲，如何利用互联网思维改造传统管理模式？如何通过交互的方式提高自己的品牌价值？如何激发员工活力并不断创新生产？成为必须思考的问题。
2009年，海尔就开始尝试从制造型企业向服务型企业转变。由原来以厂商为中心的、大规模生产的B2C模式，转变为以消费者为中心的、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。此后，张瑞敏又提出“人单合一”战略，其本质是：员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
2014年1月16日，在海尔内部年会，即“2014互联网创新大会”上，张瑞敏强调，当下的企业必须接受互联网思维的改造。
而所谓的企业互联网思维，就是指企业的平台化发展。“原来企业追求的是规模和范围，现在企业自身就是一个平台。企业平台化的宗旨是要提高用户体验，也即是用户个性化。而对于员工来讲，其平台价值体现就是要创客化。这样一个逻辑递进关系，也正对应了海尔2013年提出的‘三化改革’。”
现代管理之父德鲁克说，“互联网消除了距离，这是它对各行业产生的最大影响。”那么，零距离、网络化对企业来讲又意味什么？
“原来企业就像一个个堡垒，现在网络化让企业没有了边界，这是最重要的改变。”张瑞敏认为，以往企业对内面对的是员工，对外面对的是用户。企业和用户之间处于信息不对称的状态，企业千方百计地通过广告让用户知道并购买产品，因为信息垄断权在企业手里。“但是现在，用户得到的信息比企业还多，用户可能知道全世界产品的情况，企业却不一定知道。所以，你没法仅仅通过广告让用户相信你。”
对内也是如此，“过去企业对员工采取的是控制管理，企业有一个模式和规范，员工就按照这个模式来执行。但现在员工知道信息比你更快，特别是对于用户，他是第一时间知道用户需求的。因此，我们需要让员工拥有自主权，发挥自身的创造力。”张瑞敏认为。
曲桂楠很愿意被外界评价为海尔改革的“实践性人物”。在开展水交互平台前，海尔的水交互产品，一直卖得不好，但在变身交互平台后销售却取得了较大改善。 “品牌多样化，用户来自全国，在这里进行交互，你实际可以把平台变为生态圈。”
“传统经营模式下，企业是为自己的产品找用户，现在则是为用户找适合他的产品。这是本质不同，净水交互平台未来如何发展，仍需要更好地研究。”张瑞敏说。
三个不应该，2014海尔再进化
“没有建造生态圈的利共体都不应该存在。” “没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产。”“不是创客的员工都不应该存在。”在2014年的海尔战略规划中，张瑞敏明确给出三个不应该。对于体系内部而言，这将意味着更大的调整。
谈到生态圈问题，张瑞敏认为，“就像一盆盆景，表面看起来不错，但是它长不大。原因在于这个盆限制了它，它需要有人给它浇水、施肥、剪枝，一切依赖于别人，如果把盆砸碎，放到田地里面去，他能否禁得住风雨？很难说。”
据记者了解，当下海尔内部还存在很多“不开放”的利共体，他们没有建立生态圈，下一步很可能会被淘汰，“特别是像冰箱、洗衣机等原来基础好的利共体，如何进一步放开，让全球最好资源进来，就是他们面临的严峻挑战。”张瑞敏说。
未来是否是开放的，海尔的评价标准有两个：一是，能否资源无障碍进入，比如冰箱、洗衣机利共体，目前基础不错，但要看你使用的资源是否是全球最好的，如果不是，那一定说明有障碍，障碍的原因是，你不够开放；二是，所有进来的利益攸关方必须实现利益最大化，这样才能形成动态的资源最优化配置。
至于用户全流程体验。正如《决胜移动终端》一书中所说——消费者拥有了指尖上的权力。移动互联网时代，消费者不是去购物，而是在购物。所谓去购物是指消费者到哪个地方购物，而“在购物”则是说，我在车上、在家里、在吃饭时，在任何时候都可以购物。
“消费者拥有这样的权力，但企业却没有，那么，企业如何让消费者得到最好的体验？”张瑞敏认为，企业必须建立全流程的用户体验，也就是说每时每刻企业都要和用户接触。“‘粉丝’不是永恒的。今天爆涨，明天可能一个都没有。他和你没什么感情，关键是看你对他的体验满足得如何，创造得如何。”
海尔认为，互联网时代的特性可以在天樽空调上得到体现。天樽空调以单品近2万元的售价入驻电商，并在2013年12月26日创造了1228套的销量奇迹。据海尔介绍，在天樽前期的设计交互中，有67万网友献计献策。而这款空调也可以实现用手机、PAD等移动终端远程控制，并时时获取空气质量信息。
“2013年，海尔还是有很多产品通过打广告来传播的，2014年我认为，硬广告一个都不应该做，如果做硬广就说明，你还是和用户有距离。正确的方式是，与用户在互联网上进行交互，通过服务让他留在你的平台上。”张瑞敏说。
而对于张瑞敏所提的“零硬广”策略，海尔2014年也必将面临三重挑战：
一是平台交互能否真正实现价值交互；
二是交互效果企业能否快速响应，并做出及时调整；
三是交互产品是否是最优化产品。
正如一位业内人士所说：互联网思维、交互化生存是在僵化的传统销售思维层面，增加了一层情感纽带，但能否“栓住”用户的心，关键还是看企业的产品是否优质。