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在位于上海市长宁区的携程大厦，办公区一望无际，每个楼层的几百位员工都坐成一排排，几乎没有区隔，独立办公室很少。电梯前面的屏幕上是携程内部员工拍摄的MV，本土乐队GALA的成名作《Young for you》被携程员工改编了歌词并拍摄了欢快的MV，一遍遍重复播放。
携程的氛围正在被翻新。它迫切希望自己变为一家年轻的公司。2012年，它最大的动作就是将无线部门单独列出无线事业部。重返携程的CEO梁建章办公室摆设极少，干净利落，隔着落地窗玻璃，可以直接看到外面的程序员。
2012年，携程投身价格战与艺龙肉搏，与去哪儿持续较劲，还要抽空面对在线旅游市场中一夜间冒出的无数APP。股价大幅缩水，外界质疑不断：它如何应对移动互联网时代？投身商战，是否意味着霸主地位岌岌可危？甚至是——它的生意模式是否out了？
在《创业邦》记者与梁建章的对话中，他回应了其中一些质疑，但记者能清楚感觉到，正如与他相熟的朋友所言：梁建章喜欢用事实说话，他其实并不太在乎外界的评论，也并不在乎是否能将舆论说服。
而我们关心的是：携程的霸气，还能维持多久？
质疑一 携程模式：过时？永不过时？
移动互联网时代来了，在线旅游行业的新产品多得出奇。表面上看，似乎是这股新力量点燃了携程的危机。“深入来讲，携程的挑战来自于酒店和机票行业的信息化发展，这个趋势是不可逆的。”投资了“冰点酒店控”的蓝驰创投投资经理吴佳捷说。
在此我们简单回望一下携程的初期。1999年，一系列与旅游相关的网站上线，旅游公司、旅行社纷纷触网，携程不是其中最早的，也不是最有资源的。但它打破了“线上旅行社”的思路，把酒店、机票等当作产品拆开销售，可以由用户自行搭配。
“如果让我总结携程成功的根本原因，很简单，一群不懂旅游的人去做了旅游网站。”创新工场副总裁、上海公司总经理王世忠是携程元老之一，“将酒店、机票拆开销售的最早的架构是梁建章搭建的。”
此后携程在呼叫中心服务上修炼颇多，它拥有一套极为标准的流程，是几个创始人一遍遍斟酌的结果。携程的本质是旅游分销业的中介服务商，以佣金为收入。如果你不在乎价格，携程是个安心的选择，因为在短暂的电话通话中进行比价的可能性几乎为零。由于早期分销、零售价格不透明，携程在行业中拥有高昂的返佣比例。
时过境迁，IT化发展让信息变得透明，用一位在线旅游业“小喽啰”(其自称)的话说，“产业环境变了”。同一套架构、同一种逻辑，历经14年，携程的生意是否会过时？
“在未来，在线订酒店和机票，最方便的样子是怎样的？最好是系统通过你的眼神或什么，自动发现你要订机票、酒店，然后给你自动推荐。”梁建章说，“但是没这么超前。最终还是要回到同样的流程：展现给用户产品，由用户选择，因此会有搜索、展示、预定的过程。生意本质上还是像携程这样，只不过订的时候可以是手机或其他工具，查询或支付方式会有变化，用户可以不必重复填写个人信息。”
而外界的质疑也有理有据。机票领域，中国民航总局下属的中航信开始部署移动互联网，机票价格透明化；酒店依然有不透明的余地，但经IT洗礼后纷纷建立了自己的预订系统，完善了会员体系。
“成本上升，毛利集体下降，大家都愿意做直销了。OTA都是在赚差价，服务一群不希望和酒店打交道的人，但OTA的需求的确在下降，中外都是如此。”吴佳捷说。
梁建章则解释，“我相信后台的东西不会变太多，你看这么多年都没什么变化。另一方面，中航信的强项是航空公司的资源，但它在客户一端比较弱，我们这类公司还可以继续创新。”
“不会变太多”的还有携程的服务流程。以呼叫中心为例，虽然在人力、物力上有收缩的趋势，但这套体系可以提供24小时的不间断服务，且与其他OTA对比，出现无法出票、改签的概率极低。“这套服务流程是携程的核心竞争力之一。”王世忠评价。
在携程内部，“鼠标+水泥”的口号完全变成了“拇指+水泥”。梁建章也变身产品控，在各种会议上，他的发言总会落到无线端。
“我们做过测算，5～10年以后，60%～70%的预订都是在PC和无线端操作的，呼叫中心占1/5。而我们的机会是，能否在这60%～70%里面占到10%～20%。如果能做到，保持在第一阵营应该不是太大的问题。”目前，携程无线事业部的技术人员超过100人，2013年年底可能达到200人。梁建章补充道，“现在携程无线的势头非常猛，我们占到20%～30%是完全有可能的。”
质疑二 能否应对新势力的竞争？
有媒体形容2012年的携程：腹背受敌。梁建章认为局势没那么紧张。“从去年开始我们的策略也有一些变化，跟更多的合作伙伴合作，包括去哪儿、酷讯。”
从携程四大业务来看，每条业务线上都有强悍的对手：在机票与酒店预订两大领域是艺龙和去哪儿；旅游与度假产品方面有途牛这样的新选手，其创始人于敦德称其2013年交易额将达到40亿元；商旅业务由于是B2B而比较低调，但很多公司正在闷声赚钱。
前文提到的那位创业者认为市场极为诱人，“市场热度还用说吗？旅游是刚性需求，人们只会越来越想往外跑。但凡是出差、旅游，都会牵扯到订酒店和机票的生意。”
这些新进入的创业者与携程形成两种派别：新入者不遗余力地提高APP本身的用户体验，“流量变现”是次要的；而携程作为上市公司更重视商业与营收。新入者报团取暖，在微博、微信上竖起创新、平等的大旗，携程被它们打上了唯利是图、强势的标签。商战也在展开，艺龙和去哪儿都在向携程宣战。
梁建章说，“最终大家都是商业嘛，都需要赚钱，只不过有些公司会觉得自己的模式初期不需要赚钱，先把客户养到足够多。典型的就是淘宝，它最后也赚到钱了。但这样的例子其实不多。一开始赚不到钱，往往以后也赚不到钱。”
携程收购了一些创业公司，梁建章表示，飞常准的数据有一定独特性，目前数据与携程共享；火车票网站“铁友网”也是收购过来的，收购后才做了APP，携程给予了后端支持。携程主导投资的公司则包括提供短租服务的途家、携程老员工创办的松果网等。
“整个旅游市场确实非常大，携程不可能都做到。我们来做的成功概率肯定会高于创业者自己来做。我们投过一些公司，希望形成互补。大公司往往愿意用金钱去买时间。”梁建章说。
坊间有个未被证实的传闻：携程与去哪儿的对战中，曾经将计就计，转到去哪儿订房。在去哪儿上偶有低价房，对酒店方刺激不大，因为不占主流，不会破坏酒店的定位与价格体系。而在收到携程从去哪儿下的大批订单之后，酒店方认为价格体系被扰乱而大为光火。传闻的背后，大家给出结论：携程对于整个商业链条中每个角色的底线太了解了，打商战，它谁都不怵。
梁建章的回答很有趣，“去哪儿会从我们这儿下单，我们也会从它那儿下单，我们从它那儿下单主要是测试一下，为什么去哪儿有些时候有一些很奇怪的价格。”
而针对2012年由艺龙挑起的“5亿美元价格战”，梁建章说；“价格战是针锋相对的竞争，大家都打价格战，打就打呗，很正常，我们打的能力肯定是最强的，因为我们至少还是赚钱的，这样打下去它们就不赚钱了。”
作为老员工兼观察者，王世忠评价：“艺龙这些公司是在玩短期战术，携程是拼长期战略的。”他认为，梁建章在生意上有自己的想法，并不会被突发情况所左右，“他这个人比较稳，如果他想要开掉一个人会不动声色，只要他想好，谁都无法说服他。”
质疑三 梁建章=救世主？
2007年，梁建章急流勇退，去斯坦福大学主修经济学。对于选择的科目，梁建章的解释是，“还是经济学有比较多的东西可学习”。
在他的进修中，有一部分是针对人口与创新。回国后，他抽空去完成了研究，写作了《中国人太多了吗？》一书。书中有他自己收集的数据，还专门去几个重要国家进行了采访。
“人口是很重要的一个方面，以前没有太多人会关注，我希望这本书能够尽快推动中国政策改革。现在对人口问题，公开的讨论显然是比以前多了，即使是看公众舆论，也不是一边倒，你可以看得出民意的变化、媒体的变化。”
他还曾经为此自掏腰包拍摄纪录片。“去年这个时候完全不一样，我们有一次要上某电视台(讨论这个话题)，到最后一秒还是撤了。”
回国时他没有想过重返携程，还特意到北京大学担任光华管理学院经济学教授，为学生们上过几堂课。2012年下半年，他开始渐渐复出，人们对他充满期待：他是“携程第一任CEO”，懂得从商之道，带领携程在创业4年后上市，他是技术神童出身，甚至还是位有海归经验的管理牛人(曾在Oracle美国区与中国区任要职)。
“梁建章回来了，很快就进入价格战，我想他是知道股价不行了，得壮士断腕。那时股价跌得很严重，价格战之后可能还要继续跌，只有这样才会涨回去。但你有往下跌的勇气么？这个是需要魄力的。”吴佳捷说。
梁建章承认自己有危机感。“也很难说清是危机感还是使命感，我们希望这个十几年的公司像新出来的公司一样有创业激情、干劲儿。”
他谈到了自己对CEO职责的看法。“创业型的CEO跟后来的CEO有一定的差别，但是我现在觉得差别不大，像我们现在这么快速成长，会有很多新的机会，真的要把它当成创业公司来做。上市公司主要是需要多一些额外的工作，还要披露季报等。”
王世忠提出了他对老东家的担忧，“我认为携程需要解决一个问题：携程的员工留存率非常高，很多职位的高管都是老员工，但这会导致新鲜血液很少，有时候它需要一些新东西来刺激。”
梁建章的回应是，业务方面在招新人，而老员工的忠诚是件好事儿。“如果一些机制不到位的话，大公司容易形成大家都比较悠闲的状态。所以我们有充分独立的团队，独立授权，我们需要更多有创业激情的人。”
质疑四 未来的携程，还有多大变数？
“我记得携程最早上线时，有个类似现在旅游社区的产品，很红火，但是后来去掉了。”王世忠说。
“前两年我们稍微有点儿保守了，去年到今年我们投入又增加了很多，补完课以后，继续领跑。”梁建章用这句话总结他对未来的期许。
但梁建章透露，携程考虑在定位上做新的尝试。
梁建章表示，今年携程会重视旗下的驴评网，这是一个包含旅游攻略、有社交化元素的网站。“我们会加大投入去做。这个社区近期会看到一些比较大的变化，尤其在手机上。其他服务，像火车票、门票、租车、当地周边游等，也会更加元素化地放在手机上。用户以后可以事先订酒店和机票，也可以在途中订，途中也可以做一些分享。”
最近梁建章会花一些精力在酒店产品的价格调整上。“我认同价格的重要性，同样的产品，任何人都会选择最低的价格。我们以往会偏向一些高端的产品，这跟我们的服务有关系。低端产品以前不多，现在也要接进来，希望我们的价格是最丰富的。”
“携程值得我们学习的地方是专注。”一位不愿透露名字的创业者总结，“它一步一步演变到今天，它的文化中有成功的部分。但是我很奇怪携程为什么一直没有做到海外去，中国的企业其实一直没有勇气出国，我觉得旅游行业最大的公司就应该走出国门。”
在与《创业邦》记者的交谈中，王世忠回忆了他对“携程四君子”的记忆：季琦敢走野路子，但对管理并不精通；范敏非常懂行和实干；沈南鹏只专注于资本运作；梁建章是最适合做CEO的人才，在公司人数增加、业务增长后仍然是值得信赖的领袖。“他敢于创新，但他不会老想着创新，眼光关注的是国际上的大公司。他的决策曾经给携程带来很多机会。”