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编者按：
不清楚马云的“电商会基本取代零售模式”观点在多大程度上影响了张近东，但张近东仍然对“非专业零售”巨头展开的零售赌局有些不屑，因为他已经认定，未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美结合。
2013年，张近东又一次力排众议，坚持转型云商，为苏宁的“去家电化”之旅落下一点睛之笔，再次显示出“创优自我、主导变革”的勇气。
然而，张近东阐述“云商”战略时的“云里雾里”，苏宁与京东、天猫在电商领域的巨大差距，苏宁人挥之不去的传统零售思维定势，这一切，都会让人深深感觉到，这个曾经的家电零售巨人的未来仍将充满不确定性——而这背后，是整个传统零售业的不安。苏宁的转型之路也将成为实体家电零售业自救重生的最佳蓝本。
本来是电商积极参与者的张近东，却突然成了电商行业的“头号公敌”。
“我看跟帖评论的有6000多条，都是骂我的，没有一条是支持我的！”3月10日，面对网上的一片骂声，张近东始料不及，也很无奈。
在今年“两会”期间，全国政协委员、苏宁云商董事长张近东提交的6份提案中，有5份指向电商，其中引发最大争议的有两点：首先是他建议中国商务部、证监会尽早研究制定出台针对VIE模式的监管规定；其次是建议税收部门研究电子商务的征税方式，加强税收监管，从制度层面遏制偷漏税行为。
提案一经曝光，业界即认为张近东有利用政治资源之便来谋一己之私之嫌——既用税收政策断了淘宝财路，又在VIE问题上做文章，阻止京东商城上市。浙江奥康鞋业电子商务部总经理向文滔就毫不客气地对张讽刺道：“你了解不了消费者，玩不好电子商务，还可以玩权势，玩权谋。”
张近东用“作为全国政协委员必须尽职尽责提议案”的理由来辩解，但无论他提出上述两个诉求是出于公心，还是私利，苏宁云商需要面对淘宝和京东商城的竞争都是不争的事实。而如果苏宁云商不能对后两家企业战而胜之，那么，这艘巨轮思考的问题就不是如何前行，而是如何避免沉没。
第一章：苏宁的危机时刻
2013年2月17日，农历正月初八，春节长假结束后第二个工作日，苏宁各大区及子公司的负责人集体风风火火地奔回位于南京的苏宁总部，参加一年一度全公司最重要的“春季工作部署会议”。
在会上，张近东把这几年观察电子商务后总结出来的经验与部下做了分享：未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。他还提出一个新思维：电商主力军应是店商。即：无论店商还是电商，零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务；电子商务的发展要由零售企业自己主导，电子商务是实体经济不是虚拟经济。
为此，张近东面对近千名公司中高层管理干部，宣布了两件大事：一是从2月20日起，苏宁电器正式更名为“苏宁云商集团股份有限公司”，永别“电器”二字；二是围绕以实现线上线下两大平台虚实结合为核心的新商业模式，展开公司历史上前所未有的整体组织架构大调整，3000多名中高层管理岗位的员工获得晋升。
苏宁不得不如此，概因它面临的行业时局越来越不容乐观。
未来3年，挑战更严峻
2012年对于苏宁来讲是最艰难的一年。
经济大环境不景气，电子商务对实体零售的冲击越来越大。苏宁在2012 年前三季度净利润同比减少31.28%，上半年就关掉了100多家店面，公司也因快速并购与扩张而面临资金压力。6月份，苏宁发行股票4.47亿股，融资55亿元，作为大股东的张近东独自出资35亿元认购大部分股票。但这一做法未能唤回投资人的信心，苏宁股票一跌再跌。
“中国零售业正处在历史的危机关头，实体零售企业大面积效益下滑。”张近东忧心忡忡地对《IT时代周刊》表示。
感到日子艰难的还有国美。
2013年1月28日晚间，国美集团发布2012年报亏损预警。国美称，亏损主要是集团销售收入下滑，租金费用上涨和电子商务业务亏损所致。2012年前三季度，国美营收均出现同比下滑，总收入同比下降18.02%，应占亏损达到6.87亿元人民币。国美股价持续半年在1港元以下徘徊。
广州大区向来都是国美和苏宁最为倚重的市场之一，但在这里，国美整个上半年不仅没有新开1家门店，反而关闭了9家门店。同一时期，苏宁只开出了5家新店，这与前一年同期苏宁开店的凶猛势头形成了鲜明的对比。仅2011年“五一”期间，广州苏宁就开出了3家门店，而苏宁在全国新开、重张店面甚至高达107家。
“美苏”放缓开店步伐，一方面与家电市场销售遇冷有关，另一方面则是因为成本压力。广州国美总经理韩宝湘直言，人工成本和物业成本是压在连锁经营企业身上的两座大山，物业成本上涨幅度尤其夸张，“有些地段的门店涨租幅度达到50%”。
事实上，运营成本节节攀升已经成为连锁零售行业面临的普遍问题。中国连锁经营协会与德勤联合发布的《2012中国零售力量》报告显示，2011年连锁零售企业人工费用上涨了26%，租金成本上涨了10%。来自广州连锁经营协会的统计数据也显示，广东前50强连锁企业人力成本平均增幅在20%-25%，租金成本平均增幅在20%-35%。业内人士表示，如果企业利润增长不能与成本费用保持同步，这将对企业净利润水平和未来发展产生不利影响。而目前零售业的利润仅有1%-3%。
“零售企业门店租赁期一般在10到15年，2011年-2015年将是门店租赁到期的高峰时期，企业将不得不面临旗下门店续租租金上涨，甚至续租失败的风险，所以更严峻的挑战在未来三年。”德勤中国消费与运输行业领导人龙永雄告诉《IT时代周刊》。
中国零售业以联营为主，即通过出租场地招厂商和代理商进店，通过征收租金、返点、通道费实现盈利，“这种模式容易导致经营同质化、价格虚高，未来企业必须转向自主经营模式，选择性地发展自有品牌，才能获得持续发展。”龙永雄说。美国高盛高华证券有关人士也指出，与欧美发达国家相比，许多中国传统零售商缺乏零售精神。他们本身已经在承受商品经营和品类管理能力较弱，难于承担存货风险，及租金和人工成本上涨带来的压力。
电商“狼来了”
苏宁与国美双方在谈到业绩大幅下滑的原因时，都谈到了电商因素。而事实上，以京东为代表的电商们也在侵蚀传统家电卖场曾经拥有的优势。
2012年初，中怡康在对超过7000家家电连锁门店进行调查后发现，空调、彩电、洗衣机、冰箱等家电产品在传统家电卖场的销售增速萎缩了20%，而在电子商务平台，上述家电产品平均增速达到150%以上。
电商竞争对手的业绩也打消了张近东坚守连锁零售模式的幻想。
2011年，在保持200%至300%的年度增幅的情形下，京东销售额突破300亿元，接近苏宁线下销售规模的三分之一；2012年，京东商城创始人兼CEO刘强东希望实现1000亿元的销售目标。按照这个速度，到2014年，京东将大踏步超越苏宁。
阿里系的高歌猛进更让苏宁看到了电商趋势的不可阻挡。仅在去年“双十一”一天，天猫和淘宝的交易额就达到191亿元，同比增长260%。11月30日晚9点50分，淘宝和天猫年度总交易额突破1万亿元，相当于去年全国社会消费品零售总额的5.4%。
这一年，国美也深切体会到了电子商务快速发展带来的巨大挑战，特别是北京、上海等大城市的门店业务受到了明显的影响。国美总裁王俊洲在2013年~2015年企业战略规划发布会上毫不讳言电商给国美带来的威胁。
对于国美电器盈利能力的下降，美银美林认为是门店连锁销售模式遇到了前所未有的挑战。随着京东商城、淘宝等网上商店纷纷崛起，实体门店的好日子日渐走到了尽头。
数据显示，从电器零售总额看，规模并没有下降——2011年，在国美电器净利润同比下降6.2%的情形下， 中国电子产品零售额大幅增长了21.6%；下降的只是线下的销售——国美电器公司内部的一份研究报告表明，中国的家电消费市场上，通过电子商务网站购买家电的交易量在两年前仅占十分之一，而预计到2016年，这一比例将达到大约三分之一。高盛更是一针见血地指出，国美这不是一次性业绩下滑，国美要提升网上业务竞争力，只能牺牲毛利率水平，预计毛利率受压在今后会持续一段时间。
事实上，盈利能力下降已经是线下家电连锁行业的集体困境。无论是苏宁电器2012年半年报中业绩环比增速的下滑，还是国美电器股价在去年3月的接连暴跌，都预示着这一行业将面临一场从未有过的严峻挑战与深刻变局。网购的兴起对传统零售商,尤其是家电连锁企业带来进一步的转型阵痛。
于是，苏宁和国美相继提出“去电器化”，苏宁最新提出建立“云商”模式，也是为形势所迫。
“去电器化”运动
自2011年10月苏宁易购图书频道上线以来，苏宁“去电器化”的动作不断：2011年末，线下首家Laox生活广场开业，产品线涵盖动漫游戏、玩具模型、乐器等家居生活娱乐用品；线上网站易购则向酒类、母婴、运动等各品类四处出击，SKU（库存量单位）已经超过100万，年底向150万进军；2012年7月，苏宁易购发布开放平台战略，大规模引入非家电类供应商，其经营模式也将由垂直网站转化为综合平台。“我们期望与更多的非电器类供应商达成合作，加速苏宁‘去电器化’的进程。”时任苏宁电器有限公司总裁孙为民（现为苏宁副董事长）表示。
9月25日，苏宁易购动用6600万美元把红孩子这个母婴用品的电商品牌揽入旗下。这成为苏宁“去电器化”过程中的一个“里程碑”。据了解，红孩子是国内专业性最强的母婴和化妆品垂直电商，年销售规模超过10亿元。
同一时期，苏宁宣布开出首批四家“苏宁EXPO超级店”，经营的产品除了3C产品和传统家电外，还涵盖百货、日用品、图书、金融产品等17大类商品。家电与非家电类产品的品类比例为1：1，家电与非家电类产品的销售金额约为7：3或6：4。
目前来看，实行全品类业态经营的苏宁易购取得了令张近东“基本满意”的业绩——2013年1月16日晚，苏宁易购执行副总裁李斌在个人微博里宣布，2012年苏宁易购销售额达183亿元（包含红孩子的16.2亿元），同比实现210%的增长，距离年初定的200亿元目标差距不多。
国美采取了紧随苏宁的战略。去年12月，在国美2013年~2015年企业战略规划发布会上，国美将“电器”二字从品牌名中去掉，仅强调“国美”的品牌名。王俊洲称这是进一步拓宽线下商品品类的需要，接下来国美将在电器门类之外进行延展。
国美早在2009年就开始电商规划，但直到2011年4月国美网上商城上线，国美电器的电商布局才彻底浮出水面，此后，他们不仅把收购来的库巴网并入国美在线，还与当当网展开了战略合作。但是，国美高层坦承，作为传统零售商，国美究竟该怎样经营电子商务，他们还没有找到一个完全符合的商业模式。
第二章：难以消化的调整
张近东认为，中国正进入内需驱动、消费主导的发展阶段，零售企业即将迎来自己的春天，而零售业的春天只能由零售企业自己去开创。
因而在苏宁的新十年战略规划中，到2020年，苏宁电器实体店将实现销售额3500亿元，苏宁易购网上商城将实现销售额3000亿元，两者相加达到6500亿元规模，占中国整个家电业市场规模的50%。
“云商”就是在这样的战略背景下被张近东想出来的。而这个被称作巨变的战略，却包含了连很多苏宁内部员工都一时难以消化的重重调整：“沃尔玛+亚马逊”的模式不再重提，换以“店商+电商+零售服务商”的云商模式。
云商：变革还是炒作
有分析人士告诉《IT时代周刊》，除去“云商”之类的全新概念，以苏宁开启线上线下融合战略的过程来看，这显然不是一个推倒重来的颠覆式变革，而是电商模式的升级版。
依据苏宁材料的描述，在这次组织架构调整中，设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事5大管理总部，以及线上电子商务、线下连锁平台和商品经营3大经营总部。从战略的角度看，这次调整明显将“经营”放到了更重要的位置，28个事业部分别隶属于经营总部之下。
无论“云商”是否如外界所说“只是个概念”，分析认为，至少结构调整将会提高效率，即在统一的平台内，面向服务提供功能而非以管理提供功能，其中最大的亮点就是张近东终于实现采购层面统一的规划。
《IT时代周刊》了解到，在苏宁云商的3大经营总部中，线下连锁店和苏宁易购是两个平台，商品经营部则是以实体商品为核心的采购和销售的总部，被单独拎出来直接统筹线下和线上两个平台的采销工作。所有实体商品、内容商品、服务商品，都将实现线下线上两个平台共享、共采，苏宁试图打通商品层面的融合。看一个传统企业转型的力道，这点至关重要——而在此之前，苏宁线下和线上的易购采购除了大家电，很多品类商品采买都是独立分开的。这无疑带来了过多的重复内耗。
苏宁一直试图实现全品类拓展，除电器、母婴、化妆品、日用百货、图书等实体产品之外，内容产品也将重点开发视频、数字应用、音乐、游戏和资讯，服务产品还包括金融、商旅、物流、数据等服务。这势必要求足够聚焦和垂直的部门来操作。
这种流程的突变在物流行业人士看来绝对是一个巨大的冒险。假如这个环节没有处理好，苏宁易购将遭遇很大麻烦。凡客诚品在2012年爆发的库存危机就是来源于无序无度的品类扩充。
2011年，由于实行“品类扩张”策略，凡客不再一心一意做衬衫，开始进入箱包、内衣、百货以及化妆品等众多领域。此后在向纳斯达克提交IPO申请时，凡客诚品承认到2012年9月30日，总库存量达到了惊人的14.45亿，库存周转天数被拖长到30天到3个月不等。这对于时令性强的休闲装来说相当危险，衣服在仓库里多呆一天，价格就会下滑一点。
左手搏右手
盘点苏宁此前的规划，未来3年-5年，其阵列式布局可谓波澜壮阔 ：5年内在25个主要城市开设150家乐购仕生活广场；易购2020年计划达到3000亿元销售规模，照此推算，2015年中期该有千亿体量；此外，苏宁要在2015年完成60个物流基地的交付。
就苏宁长远规划而言，较低的负债率水平可让其发起一次债务性的融资。然而，人们对苏宁的担心在于，由于宏观面经济的不景气和消费习惯的转变，以及未赢利的电商业务比重持续扩大，这家绩优股的盈利能力可能出现衰减，使得巨额战略投资的回报打了折扣。
苏宁2012年的半年报一定程度上证实了这种担忧：苏宁电商业务的投入加大，可是无利润贡献；苏宁可比店面（指2011年1月1日当日及之前开设的店面）销售收入同比下降了10.38%。
然而，易购的短期盈利不是苏宁管理层关注的重点。孙为民就曾感慨说，为什么美国那么多有实力的连锁公司，在过去十年里没有真正形成实体和互联网结合的模式？因为很多大公司的CEO任期不过三五年，他们不愿牺牲短期业绩去做投入，2000年左右互联网经济蓬勃发展的时候他们也做电子商务，目的无非就是给投资者看，支撑高股价。孙为民这番话，言下之意可能是，苏宁为了推进“云商”模式，即便业绩和股价短期表现不佳亦在所不惜。
中国电子商务研究中心监测数据显示，截至2012年12月，中国网络购物市场上，排名第一的依旧是天猫商城，占52.1%；京东商城名列第二，占22.3%；位于第三位的是苏宁易购，达到3.6%。苏宁虽然跻身行业前三，但份额上的悬殊差距，给足其压力。
苏宁以电器起家，后续相继跨入物流、地产、金融、电子商务，从传统实体零售进入电子商务领域，意想通过购并方式拓展集团业务和跨国经营范围。快速扩张与布局的背后是各领域发展的不平衡和资金周转压力，张近东能否打通并整合产业链各环节以发挥各产业之间的协同效应，从而催生出巨大的规模效应，这是苏宁在今后很长一段时间内所面临的最大挑战。
还需要张近东注意的是，坐拥近1700家线下门店网络的苏宁，为阻止市场份额快速流失，一方面需要通过进一步挖掘运营效率空间，尽可能稳住实体门店的经营业绩，另一方面又不得不加速发展电子商务平台的竞争能力，而这一局面在很多人眼中是“左右手互搏”。
财报显示，苏宁易购去年上半年的收入接近前年全年近60亿元的规模，苏宁电器可比门店上半年的收入则同比下跌10.38%。
近年来慢慢喜欢上在微博潜水的张近东，耳朵里早就灌满了外界的这种“线上线下互搏论”。
“我们尴尬、不伦不类，但这恰恰让我们敢于做结合。”今年2月下旬，张近东表示，面对全新的产业竞争环境，自己既不愿被投资人所绑架，也不愿被电商所绑架。
不过，对于苏宁而言，只有在完成了前端商品展示和销售方式、后台管理组织架构以及整个IT系统和物流网络的配套建设等环节的全方位公司再造之后，才有可能实现渠道“融合”。上述任何一个环节的再造如果做得不够彻底，“云商”模式都将沦为空谈。
第三章：做电商，你需要更开放
在不久前参加央视《对话》节目时，马云被主持人追问“电商是否会逼死零售商”时回答说，“电子商务基本上会取代零售商”。马云认为，电商是生活方式的变革，“与其说电商可能摧毁连锁零售的商业模式，不如说它摧毁的是一种旧的思维模式。”
然而，张近东对电商的认识似乎没有达到马云的高度，他运营苏宁易购的电商思维仍然难以摆脱固有的连锁零售思维定势。2012年，苏宁易购惟一让人印象深刻的行为是发起了一场没有底线的价格战——这是张近东在线下用于对付国美的习惯性招式。
3月6日，淘宝网与孙为民在微博上打口水仗时一针见血地指出：（苏宁）会用ERP软件，不一定具备互联网基因。
价格战难再灵验
2012年1月至2月，京东商城入职新员工4000名，80%进入供应链和服务体系，刘强东打造超级客服中心的计划也是众所周知。同时，京东所售商品的品类也在飞速扩张，先是推出代购火车票业务，紧接着进军珠宝行业，而后又试水房地产网购。
面对动作频频的刘强东，张近东有点着急了。同年4月7日晚上19：00至24：00，他亲自坐镇南京总部，向苏宁易购下达了“发动全网总攻”指令，他要求苏宁易购团队解除一切后顾之忧，全力冲刺300亿元销售目标。4月16日，苏宁易购召开视频会议，发布名为“击穿全网底价，何必东比西淘”（“东”暗指“京东商城”，“淘”暗指“淘宝网”）的“全网战书”， 掀起全网价格战。首战，张近东准备了10亿特价畅销货源和上亿让利额度。
同一天，当当在国美家电专区打出直降2000元的广告。4月，当当与国美已经达成战略同盟，国美进驻当当网开通“国美家电专区”。第二天，京东宣布与多家家电厂商签署总额高达800亿元的未来3年家电产品采购协议，其中大家电产品成为此次签约重点，直击苏宁的优势领域。同时，京东开始“不定时秒杀”的天天低价活动，免费送出100万张优惠券。4月20日，马云来了。天猫向海信、康佳等上百家家电厂商发送“邀请函”，主要是针对暑期家电的促销进行详细规划，力争在暑期来临之前抢占市场。4月23日，亚马逊中国也加入价格厮杀的战团，宣布启动史上筹备最久、规模最大、参与品牌最多的店庆促销活动。5月，国美网上商城启动“刷新全网低价”的新一轮促销，大家电平均市场价降幅高达三成，最高降幅超60%。
至此，苏宁掀起的2012年最大规模的价格战打响。然而，这场轰轰烈烈的在线“约架”，是彻头彻尾的大骗局。
据报道，在这一轮电商价格战中，苏宁易购、京东商城和国美商城等都采取了前夜提价，第二天降价，或是降价幅度慢如蜗牛，以及降价商品大面积缺货等伎俩，再者就是各大电商向家电供应商买断某一类商品，使得大家在商品上因形不成交集而无从比价。
市场营销人士指出，在一个初级市场中，价格战既是一种营销手段，也是一种市场策略，它有一定的规则和技巧，不是简单的斗狠，要尊重起码的合理性和诚信，否则一场价格战结束之后，不仅各方伤痕累累，企业也会丢失最起码的信誉。
所以，当年底“双十一”来临，各大电商为了网络促销再度开打价格战时，响应的网购客户明显减少。这也成为苏宁易购去年销售额未能达到预期的原因之一。
传统零售思维定势之困
有业界人士向本刊记者指出，苏宁有一个隐藏得很深的认识误区。“观察张近东的公开言论，互联网就是零售业的另一个销售渠道，电商的主导者是线下零售商，而不是线上服务商。乍一看似乎很有道理，网络不就是一种渠道吗，线下零售商控制了供应链，只要下定决心将低价、品类、质量、物流与售后服务的优势移到线上，打垮线上电商指日可待。”
这位业界人士认为，从做渠道的思维出发，这是正确的，十多年前，苏宁和国美都因这种思维取得了公认的成功，但现在上网做电商远远超出了渠道的范围。“苏宁不要只把互联网看成一个渠道，对一些对开店具有至关重要意义的环境因素视而不见，要变需求式购物为游乐式购物。”
在中国B2C领域，苏宁易购市场份额虽已位居第三，但Alexa排名网站的统计显示，苏宁易购的流量与活跃度是6大电商中最低的，仅为天猫的4%，京东商城的6%，不及倒数第二的易迅网的一半。其独立IP活跃度也是最低的，这反映出苏宁易购的用户黏度最小。以3大电商售出的同一款iPad为例，用户评价数差距非常明显，在苏宁易购仅有706个，京东商城有5281个，易迅网为1598个。
本刊记者在对比几大电商网站时还发现，苏宁易购商品用户评价少，除了流量低的原因，更有评价积分规则的弊病。一位不愿具名的在职电商人士告诉《IT时代周刊》，用户评价是可以获得积分换取好处的，但苏宁易购在这方面很不上心。
在部分网购用户看来，对苏宁易购评价所得积分没有实质用途，而京东商城中回复最多的热评，系统自动推到首页，并额外赠送50个积分，特别优秀的赠送积分高达200个。这就把数量与质量都照顾到了。而易迅网在刺激评价积分上更彻底，也是10个积分1块钱，不用兑换电子券，可直接在易迅上购买任何商品。
用户评价的多与少，只是用户参与电商建设的一个细节，却反映出苏宁易购在互联网开放互动思维方面还略逊一筹。
张近东在“两会”上的观点让许多人对苏宁易购的前途心生疑虑，也正是他的话暴露出了其对互联网游戏规则的不熟悉，他依然在用传统零售商的思维指导电商业务，他想用线下的规则来改变电子商务的游戏规则。“但他显然没弄明白互联网的规则并不是哪一个人或哪一群人决定的，而是其底层技术架构决定的，它注定是开放、平等、分享、交流的，你必须遵循这一原则，否则就玩不转互联网。”上述业界人士表示。
在美国，其十大电商有九大都是传统零售商，而中国只有苏宁一家在互联网指标垫底的情况下，销售额进入前三强，中国传统零售商还有很大的线上发展空间。而在目前，实现互联网思维的突破，这不只是苏宁一家的问题，而是意欲进军电商的中国传统零售商们都急需补上的一堂课。